В чем заключаются пять основных стратегий конкурентной борьбы?

Конкурентная борьба – соперничество участников рыночного хозяйства за лучшие условия купли-продажи товаров. Термин «конкуренция» происходит от лат. «конкурро» – сталкиваться.

Речь идет о соперничестве, в котором, как принято считать, побеждают наиболее эффективные участники. Конкуренцию считают самым важным элементом регулирования и развития рынка как хозяйственной системы.

Участниками конкурентной борьбы являются, прежде всего, фирмы и коммерческие организации, которые соперничают друг с другом за рынки сбыта, лучшие условия покупки или продажи, за ресурсы как материальные так и интеллектуальные, соперничают в сфере НИОКР (научных исследований и опытно-конструкторских разработок) и т.д. С другой стороны, конкурентная борьба присуща всем живым организмам, в том числе и людям – они соперничают на рынке труда, предлагая свой труд, свои навыки и умения, за различную заработную плату, люди соперничают друг с другом внутри организаций, за возможность занимать определенную должность или возможность выполнить определенное задание, за возможность обладать каким-либо имуществом, возможность получить бесплатное образование и т.д. Конкурентная борьба присуща и различным группам, объединениям и целым странам. Каждая из которых стремится опередить другие страны (или догнать ушедших вперед), в борьбе за лучшие условия для своих граждан и для отечественных предпринимателей. Таким образом, конкурентная борьба является неотъемлемой частью жизнедеятельности людей.

Основные стратегии конкурентной борьбы

 Основным инструментом управления развитием фирмы и основой стратегического управления является стратегия. Стратегия предприятия – интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ. По сути и содержанию – это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.

Экономисты выделяют пять основных стратегий конкурентной борьбы, которые применяют фирмы. Все пять методов конкурентной борьбы можно применять одновременно, однако обычно фирма делает ставку на какой-то один прием, используя другие как дополнительные.

1. Стратегия минимизации издержек.

 Заключается в том, что организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую рентабельность продаж, по сравнению с конкурентами. У такой организации появляется возможность завоевать значительную долю рынка, за счет большей рентабельности, и как следствие более низких цен на производимые товары.

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек:

• отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;
• спрос эластичен по цене;
• вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

Минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет правильно выстроенных отношений с поставщиками. Но необходимо понимать, что в этом случае, организация попадает в сильную зависимость от своих поставщиков и их условий поставки, а так же от их благополучия на рынке. Однако, если фирма является крупным покупателем и ее доля на рынке значительна, она может в определенной степени влиять на поставщиков получая более выгодные условия поставки.

Организации, применяющей стратегию минимальных издержек, необходимо тщательно и постоянно отслеживать любые изменения в технологиях отрасли, с целью выбора наиболее эффективных и экономичных из них, для последующего внедрения в собственное производство. Фирма обязана проводить постоянную модернизацию или даже полную замену производственного оборудования в минимальные сроки, дабы ее не опередили конкуренты.

Преимущества так же, могут быть утрачены, если конкуренты освоят производство товаров-заменителй, не уступающих по качеству товарам организации но с существенно более низкими затратами на их производство, либо более предпочитаемые покупателями. В следствии чего организация должна проводить постоянный мониторинг рынка, с целью изучения и своевременного выявления новых покупательских потребностей, а так же вносить соответствующие коррективы в производимые товары, с целью наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей.

Уязвимым местом в стратегии минимизации издержек является величина загрузки производственных мощностей и ее равномерность. Оптимальной считается 95%-ная загрузка производственного оборудования. Так как при более высокой загрузке неоправданно возрастает износ оборудования, при меньшей загрузке значительно повышается себестоимость товаров и услуг, из-за того, что часть капитала, вложенного в это оборудование, не используется, т.е. простаивающее оборудование повышает расходы, на свое хранение и подержание своей работоспособности, без получения прибыли, к тому же оборудование устаревает и со временем станет вообще бесполезным.

Основной слабостью стратегии является ее ориентированность на производство определенного товара т.е.  не достаточный уровень дифференциации продукции и услуг. Это происходит потому, что максимальный эффекта масштаба достигаются при значительных объемах производства. Другими словами, наличие сильно диверсифицированного ассортимента производимых товаров не всегда дает возможность достичь минимальных издержек, при производстве каждого товара по отдельности.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства.

2. Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации подразумевает изготовление продукции функционально не сильно отличающийся друг от друга. А широта ассортимента достигается за счет незначительных изменений в цвете, форме, технических характеристиках и т.д. Это позволяет фирме обслуживать большее число потребителей, за счет предоставления покупателем возможности широкого выбора и как следствие, более полного удовлетворения их потребностей.

«Потребительская ценность товара» – это соотношение между ценой товара и его субъективной ценностью для конкретного потребителя. Клиент совершает покупку, только тогда, когда ценность товара, по его мнению, превышает рыночную цену товара или услуги. При этом стоит отменить, что для одного человека максимальную значимость имеет функциональность (наличие большого числа дополнительных функций), для другого – размеры и технические характеристики, для третьего – цвет и т.д. Следовательно чем больше модификаций товара будет, тем выше вероятность того, что он понравиться большему числу потенциальных покупателей.

Дифференциация бывает двух видов: горизонтальная и вертикальная. При горизонтальной цена продукта или услуги и средний уровень дохода потребителей практически не меняются. В этом случае дифференциация товара должна быть не значительной: в цвете, форме и т.д. Вертикальная же дифференциация предполагает, что и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая ситуация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов за счет существенных отличий товара по функциональности, соотношению «цена – качество», изготовление товаров с учетом индивидуальных особенностей клиента и т.д., что увеличивает объем реализации.

С одной стороны, чем больше модификаций товара фирма производит, тем больший объем продукции она может продать, но с другой стороны, тем выше ее себестоимость за единицу товара. Так как при производстве малых партий, большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффекта масштаба.

Применять стратегию дифференциации стоит в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру. Именно в таких условиях она имеет набольшие шансы на успех.

Основной слабостью данной стратеги являются возникающие сложности при реализации товаров, так как они связаны с высокими затратами на неценовую конкуренцию (рекламу, создание имиджа, борьбу с товарами-имитаторами и т.д.).

3. Стратегия фокусирования.

 Стратегия фокусирования направлена на удовлетворение потребностей потребителей в узком сегменте рынка, для которого присуще наличие особых потребностей отличных от среднестатистических, т.е. захват определенной ниши на рынке и получение прибыли за счет полного удовлетворения потребностей данной ниши. Наиболее успешно данная стратегия может применятся в ситуации, когда:

• существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре определенного   назначения существенно отличаются от большинства потребителей;

• существуют небольшие группы потенциальных покупателей с нестандартными потребностями, которые, не удовлетворяются существующим на рынке предложением товаров и услуг в полной мере;

• ресурсы организации невелики, что в свою очередь не позволяет обслуживать большие группы потенциальных клиентов со стандартными потребностями.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:

• может случиться так, что различия в особенно значимых для покупателей особенностях выпускаемых товаров или услуг в целевом сегменте рынка исчезнут под влиянием различных факторов (смена моды, появления более функционального продукта, моральное устаревание продукта и т.д.);

• возможно существенное снижение цен на стандартную продукцию, и вследствие этого изменение потребительской ценности стандартного товара, что приведет к переключению потребителей целевого сегмента на стандартные товары;

• конкуренты, действующие на рынке, так же могут дифференцировать производимый продукт, что так же повысит вероятность того, что часть потенциальных клиентов предпочтут, товары заменители.

4. Стратегия инновации.

 Данная стратегия подразумевает приобретение конкурентных преимуществ за счет разработки и внедрения принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новыми способами.

Предприятия, применяющие стратегию инноваций, должны существенно увеличивать затраты на НИОКР (научно-исследовательскую деятельность и опытно-конструкторские разработки) для разработки радикально новых материалов, товаров, технологий в различных сферах деятельности предприятий и общества. В результате внедрения продуктов НИОКР предприятия могут получить возможность повысить прибыль в десятки раз, за счет повышения рентабельности продаж или создания нового сегмента, или даже нового рынка потребителей.

Статистика экономически развитых стран показывает, что для инновационной деятельности характерны, с одной стороны, высокий уровень риска (как правило из 100 идей проходят все стадии от идеи до внедрения не более 5), с другой стороны – высокий уровень прибыльности для удачно реализованных идей, иногда более чем в 3 раза превышающим, среднюю прибыльность инвестиций.

5. Стратегия оперативного реагирования.

 Несколько обособленное место занимает стратегия оперативного реагирования, поэтому в она не всегда включается авторами в данную классификацию.

Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов, с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Преимущества стратегии:

• получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;
• высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;
• небольшое количество товаров-заменителей;
• создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые условия:

• «вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;
• небольшое количество конкурентов;
• небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;
• высокая степень мобильности персонала;
• маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные и не долгосрочные проекты.

Риски стратегии:

• высокие удельные издержки;
• отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;
• отсутствие гарантий в получении прибыли;
• высокий риск банкротства.

Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку  продукции всемирно известных производителей.

Источник и дополнительная информация:

• Азоев Г. Л. «Конкурентные преимущества фирмы.» – М.: Новости, 2000. – 256 с.
• Круглова Н. Ю. «Стратегический менеджмент»: Учебник для вузов – М.: РДЛ, 2003. – 464 с.
• bizkiev.com – статья «Конкурентная борьба, тактика и стратегия»
• malb.ru – статья «Методы конкурентной борьбы в условиях рынка»
• rusconsult.ru – статья «Стратегия и тактика конкурентной борьбы»

Дополнительно на Genon.ru:

• Что такое конкуренция?